Por su propia posición como líderes, muchos directivos infunden temor entre sus empleados, a los que tratan como súbditos, asegura Chetan Dhruve.

Frente a la armonía que procuran las empresas, la toxicidad se expande por doquier. Un 36% de los españoles haría examinar a su jefe por un psicólogo, según el profesor de la Universidad de Alcalá de Henares Iñaki Piñuel. A su vez, el 90% de los jefes reconocer haber tenido a su cargo empleados conflictivos y tóxicos, según un reciente estudio de Otto Walter. Y “la verdad es que cuando se despide a un empleado tóxico en poco tiempo todo florece alrededor”, comenta el presidente de la consultora, Paco Muro.

Pero Piñuel insiste en que, en último término, la causa de esa toxicidad se encuentra en los jefes, a los que el consultor Chetan Dhruve califica de “dictadores” en su nuevo libro, ¿Por qué los jefes son dictadores? (Empresa Activa, 2008). Es decir, parte el autor de que ya lo son de antemano (“solamente requiere una condición para ser dictador: ser jefe”, sentencia) y por tanto se adentra en las causas de esa locura directiva, como así denomina a la dictadura del poder.

Dhruve explica que cuando un empleado de ventas -por ejemplo Scott, precisa- destaca, rápidamente es ascendido a jefe y empieza a dirigir un equipo. “¿Pero qué ha sucedido realmente? Ahora Scott es automáticamente un dictador porque usted no ha ejercido su derecho de voto sobre él. Por definición, Scott no es un líder sino un dictador”. La ausencia de una votación o elección origina un sistema que el experto califica de “dictatorial sigiloso”, por el cual los empleados se convierten en “súbditos sigilosos”.

Autoridad y posición

Dhruve explica que no se puede ni se debe “calificar a los jefes amables como dictadores”. Sin embargo, explica, “¿cuál es la posición de su jefe con respecto a usted? La posición de una persona que tiene autoridad sobre usted, la posición de un dictador. La conducta de todos los jefes surgen de esta condición”.

Para Dhruve, el temor fundamenta las bases del sistema dictatorial. Temor y miedo. De hecho, como señala el estudio de Pilar Jericó en su libro NoMiedo, el 51% de las personas reconoce que sus empresas se utilizaba el miedo como fórmula de gestión. Del miedo surgen, según Dhruve, que sigue las tesis del profesor de Harvard Amy Edmundson, los “episodios de voz latente”, por los cuales “las personas tienen algo que decir, una crítica, pero no lo hacen”.

“Por consiguiente, nos encontramos con una paradoja: tenemos personas en las naciones modernas y en las empresas que temen expresar su opinión a sus jefes. ¿Por qué? Porque el lugar de trabajo no es moderno. Es primitivo. Cuando usted deja la calle y entra en la oficina, cruza el umbral que marca el límite entre la libertad y el temor”, comenta el experto.

Pero no sólo el temor es el factor, prosigue Dhruve, que añade a la lista la falta de libertad, pobreza, falta de ventajas competitivas, éxodo de talento, escasa innovación, una cultura del secreto y de falta de confianza y una jerarquía rígida. Sobre estos aspectos ha reflexionado Jack Welch en su libro Winning, donde afirma que “los empleados que odian al jefe son un verdadero incordio”. “Pero, en realidad, el problema de estos empleados no es recibir órdenes, sin de quién las reciben. ¿La persona que da las órdenes es un líder o un dictador?”, replica Dhruve.

Según explica, la dictadura empresarial emerge del poder absoluto del jefe y de la falta de libertad de los empleados. La libertad es clave, según Dhruve, para quien “cuando hay libertad, el liderazgo se considera una tarea como cualquier otra”. “A diferencia de los monarcas o los dictadores que se consideran inherentemente superiores a los plebeyos, los líderes no se ven superiores a los ciudadanos”. Y de esa libertad en el trato emergen en la empresa libre la innovación, riqueza, ventaja competitiva, la atracción de talento y la cultura de la apertura.

Responsabilidad

En este sentido, Dhruve recuerda que una de las principales tareas del auténtico líder “no es desarrollar súbditos sino identificar a los futuros líderes de la compañía”. Por un lado, esta nueva misión “hace su vida mucho más fácil y, por el otro, le resta poder: usted ya no puede ser amo y señor, y tiene que ceder los atributos del liderazgo a otras personas”. En sentido lugar, “el rasgo no negociable de un líder es la responsabilidad de su personal, y eso hará también más responsables a los empleados”, concluye el autor.


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