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El acoso moral en el trabajo, un riesgo laboral que se puede prevenir
Lucía Artazcoz Lazcano. Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública. Técnica de Prevención de Riesgos Laborales, especialidad de ergonomía y psicosociología Aplicada. Institut Municipal de Salut Pública de Barcelona.
19.02.2003 enviar artículo imprimir página

Antecedentes

El estudio del acoso moral en el lugar de trabajo es relativamente reciente. Brodsky publica por primera vez en 1976 un libro en el que se describen casos de acoso moral si bien aún no se identifica el concepto como tal sino que los casos sirven para ilustrar la dura vida del trabajador o trabajadora normal.

Los primeros estudios sobre acoso moral en el trabajo se publican en países escandinavos a principios de los años 80. Se estima que en Suecia del 10 al 20% de los suicidios en trabajadores están relacionados con el acoso moral. No es extraño por tanto la preocupación social y el interés creciente de este fenómeno del que todavía la investigación es escasa.


¿Qué es el acoso moral?

El acoso moral presenta grandes dificultades para su abordaje. Una central es la inexistencia de un consenso claro sobre lo que constituye.

En cualquier caso la mayoría de los definiciones sobre acoso moral comparten tres elementos:

1) se define en términos de su efecto sobre la víctima, no según la intención del agresor o agresora,

2) debe existir una consecuencia negativa sobre la víctima y

3) el comportamiento agresor debe ser persistente.

A pesar de que habitualmente las definiciones no tienen en cuenta la intención de la persona agresora, éstas existen.

Además de la gratificación personal que puede experimentar el agresor, según L. Vogel otros motivos habituales de acoso son forzar el despido voluntario de un trabajador para no tener que pagar la correspondiente indemnización, eliminar a un trabajador incómodo para la jerarquía de la empresa o incluso puede constituir una estrategia de gestión (gestión por el miedo, destrucción de la identidad colectiva de los trabajadores y la formación de una cultura de manada que atacará a cualquier trabajador que de alguna manera critique las condiciones de trabajo).

Leymann, el precursor del estudio del acoso moral en el trabajo, lo define como la comunicación hostil y no ética dirigida de manera sistemática por uno o más individuos, fundamentalmente hacia una persona, a la que se le empuja a una situación de indefensión e impotencia en la que se le mantiene por la persistencia de actividades de acoso moral.

Estas acciones ocurren con alta frecuencia (al menos una vez a la semana) y durante un largo periodo de tiempo (al menos durante seis meses). Esta definición excluye conflictos temporales y se centra en el momento en que la situación psicológica se traduce en trastornos psiquiátricos.

El 75% de los responsables del acoso son superiores, aunque también puede producirse entre iguales y en raras ocasiones partir de un subordinado. Leymann describe un proceso típico que comienza con un incidente crítico, un conflicto concreto, y se caracteriza por una serie de comportamientos sutiles, el tema se convierte en “un caso” en el que frecuentemente se considera culpable a la víctima, dirección y colegas tienden a crear explicaciones relacionadas con las características personales del trabajador afectado que acaba siendo despedido o abandonando voluntariamente el trabajo.


La magnitud del acoso moral

Se están barajando muchas cifras sobre la extensión del acoso moral o sobre los grupos más afectados, cuando en realidad hay muy pocos estudios empíricos sobre el tema. Según la III Encuesta Europea de Condiciones del Trabajo, en el año 2000 el 9% de los trabajadores europeos afirmaban sufrir “intimidación” en el trabajo. Ésta es la cifra que con más frecuencia se maneja como aproximación a la magnitud de este riesgo laboral y sin embargo es muy dudoso que formulada como “intimidación” la pregunta capturase la realidad compleja del acoso psicológico. Las cifras variaban mucho entre países, desde la más alta en Finlandia (15%) a las más bajas en España (5%) o Portugal (4%).

Estas variaciones podrían reflejar un diferente grado de concienciación sobre el problema o incluso el uso más o menos habitual de la palabra “intimidación”. Siempre teniendo en cuenta las limitaciones de la pregunta utilizada para medir el acoso laboral, las mujeres europeas lo sufrirían más que los hombres (2% más) y los asalariados más que los trabajadores autónomos.


¿Por qué se produce el acoso moral?

Se pueden identificar tres abordajes de análisis del acoso moral. El primero se centra en la características de la personalidad de la persona agresora o de la víctima; el segundo en la incompetencia de los directivos para manejar adecuadamente casos de acoso moral; finalmente, el tercer abordaje considera la interacción entre el individuo y la organización y cómo aspectos de la organización y del clima del lugar de trabajo pueden favorecer el desarrollo de una cultura de acoso moral.


¿Una cuestión de personalidad?

La interacción social en el trabajo, la relación con los compañeros o compañeras y superiores es fundamental porque aumenta la satisfacción laboral, el bienestar psicológico y porque fomenta el aprendizaje. Por otro lado los conflictos entre trabajadores y trabajadoras son una de las principales fuentes de estrés en el trabajo. El acoso moral podría considerarse como un estresor social extremo.

En la vida cotidiana la gente tiende a encontrar las razones de los conflictos en las características personales de víctima y agresor más que en las del entorno de trabajo que podrían propiciarlo o no. Así, Brodsky1 describe el agresor como concienzudo, que sigue las reglas al pie de la letra, poco sofisticado, muy exigente y que tiene una visión poco realista de sí mismo.

Adams habla de sadismo, narcisismo y envidia. Otros centran el análisis en la incompetencia del agresor o agresora que es consciente de su inoperancia y obstaculiza la carrera de los otros. Lo describen como una persona con grandes deseos de notoriedad, que realiza una gran actividad que no sirve para nada y que introduce controles y obstáculos para dificultar las actividades realmente creativas.

He conocido casos en el ambiente académico en que superiores más o menos incompetentes se aprovechan del trabajo y de las ideas de trabajadores jóvenes o de becarios y nada sucede hasta que esta persona joven decide rebelarse, momento en que comienza su particular vía crucis. Intuyo, aunque no dispongo de datos, que este tipo de acoso afecta más a las mujeres, y quizás más a las mujeres jóvenes y sobradamente preparadas.

La víctima es descrita por Brodsky como paranoica, algo rígida y con comportamientos obsesivos. Estas descripciones se basan en los testimonios de las víctimas y por tanto deben ser interpretadas con cierta cautela ya que aún no existen estudios sistemáticos sobre las características de personalidad implicadas en el acoso moral.

En cualquier caso una de las razones contra este abordaje centrado en la personalidad individual como causa principal del acoso moral, es que cuando la víctima desarrolla el trastorno conocido como síndrome de estrés postraumático (SEPT) como consecuencia de la agresión, sufre cambios psiquiátricos importantes que hacen comprensible que psiquiatras no familiarizados con el SEPT como un trastorno típico propio del acoso lo diagnostiquen erróneamente como un trastorno de personalidad que la persona ya padecía al entrar en la empresa.


La incompetencia de los directivos

En ocasiones la razón de que un conflicto haya llegado a convertirse en un caso de acoso laboral se debe a la incompetencia de los directivos para gestionar conflictos, lógicamente cuando no son ellos los responsables de la agresión.

Se describen típicamente dos conductas inadecuadas, la de los directivos que toman parte activa en el problema, poniéndose en un lado, cosa más habitual en mujeres, y la de los directivos que niegan o no ven que exista el conflicto, comportamiento más propio de los hombres. No estaría de más una mejor formación de los directivos en la gestión de conflictos.


Las condiciones de trabajo, caldo de cultivo del acoso moral

En uno de los escasos estudios en que se analiza la relación entre el entorno de trabajo y el acoso moral, Vartia comparaba las características del trabajo de un grupo de personas sometidas a acoso moral y otro que no. Entre las personas acosadas era más frecuente trabajar en un ambiente muy competitivo, con altas exigencias psicológicas, con cada uno atendiendo sólo a sus propios intereses. En las empresas donde trabajaban los trabajadores sanos, el clima era más relajado y acogedor.

También se observaron diferencias en la forma de tomar decisiones. En las empresas donde había casos de acoso el estilo de gestión era con mayor frecuencia autoritario y las diferencias de opinión se resolvían generalmente con órdenes formuladas por los superiores jerárquicos.

La negociación era la forma de tomar decisiones más habitual en las empresas sanas.

Otros aspectos de la organización asociados con el acoso moral fueron la falta de posibilidades de influir sobre decisiones que afectan al propio trabajador o trabajadora, la falta de información generalizada en la empresa y la falta de conversaciones sobre las tareas y metas del equipo y de cada uno de los trabajadores.

Finalmente el exceso de trabajo, la falta de autonomía y la monotonía fueron más frecuentes entre las personas que sufrían acoso. Otro aspecto interesante es que la anticipación de grandes cambios futuros en la unidad de trabajo, la incertidumbre asociada, se relacionaron con mayor frecuencia de acoso moral.

Las razones más frecuentes de acoso moral, de acuerdo con las propias víctimas fueron: la envidia (63%), superiores débiles (42%), competitividad por la promoción (38%), el miedo de perder el trabajo (23%) y la edad (los más viejos o los más jóvenes, 22%).

En cualquier caso estas razones pueden ser diferentes según el tipo de organización. En empleados de una universidad las víctimas percibían como razón más frecuente de acoso moral la competitividad y la envidia .

A la luz de estos datos parece razonable pensar que las altas exigencias del trabajo junto a estilos de gestión autoritarios en un contexto de inestabilidad laboral pueden facilitar el acoso moral por parte de los superiores.

La propia Unión Europea alertaba en una resolución aprobada el pasado año de que “... el aumento creciente de los contratos temporales y de la precariedad del empleo, especialmente entre las mujeres, crea condiciones propicias para la práctica de diferentes formas de acoso”.

La situación del mercado laboral en nuestro entorno reúne así algunas características favorecedoras. España es el país con mayor contratación temporal de la Unión Europea. En 2001 la tercera parte de los asalariados españoles tenía un contrato temporal, proporción que triplicaba la media europea. Se trata también de uno de los países con mayor tasa de paro.

En esta situación muchos trabajadores y trabajadoras están obligados a soportar presiones que pueden desembocar en un auténtico acoso corporativo en que el superior abusa de los empleados conociendo la impunidad ante la ley y los empleos escasos.

Así, algunas estrategias de acoso pasan por forzar a los empleados a trabajar 60/70/80 horas haciendo la vida imposible a los que rechazan trabajar tantas horas, se despide a alguien afectado por estrés porque es más barato pagar el coste de una dimisión injusta, se introduce la gestión de las bajas para limitar las bajas a los trabajadores que lo necesitan, se espía a los trabajadores (escuchando llamadas de teléfono, enviando investigadores privados a su hogar para confirmar la baja…), se califica a los empleados que sufren estrés como débiles e inadecuados, ignorando y negando agresivamente la causa del estrés o se estimula a los empleados a cambiar sus contratos por otros menos ventajosos y se hace la vida imposible a los que lo rechazan.

Un ejemplo reciente ilustra cuán natural se vive en algunos ambientes empresariales el acoso corporativo. La elaboración de la ley contra el acoso moral en el trabajo en Italia está contando con una gran oposición en círculos empresariales.

El director de recursos humanos de Zanussi (una filial del grupo sueco Ericsson) afirmó en un debate organizado por la RAI 2 TV el 17 de junio de 2000: “A pesar de lo estresante y doloroso que debe ser, el acoso moral es un instrumento de selección excepcional, el juicio del dios medieval que hace más fuerte y selecciona los mejores. Significa aprender el camino duro, a través de la fatiga y la ira... No hay nadie que haya superado un caso de acoso psicológico y no haya salido más fuerte de él”.

Se ha hablado de la importancia del control colectivo, el ejercido por un grupo cohesionado, como forma de afrontar situaciones de trabajo difícil y se ha comprobado también que el apoyo de los compañeros/as en el trabajo puede neutralizar los efectos negativos del acoso moral .

En un mercado laboral donde cada vez es más difícil conseguir un empleo y conservarlo y con alta competitividad, este apoyo del grupo está desapareciendo, cada uno “va a la suya”, lo que es otro factor a tener en cuenta al analizar los factores del entorno de trabajo relacionados con un mayor riesgo de acoso moral.

En un grupo de discusión realizado en el contexto de una evaluación de factores de riesgo psicosocial en un hospital de Barcelona un trabajador manual manifestaba que “…los compañeros cada vez van más a su aire porque cada uno se ajusta como puede; la dirección trata de dividir al máximo los grupos de trabajo”.

Hay que tener en cuenta sin embargo que en algunos casos el sentido de pertenencia al grupo puede ser exagerado de forma que el coste de tener una opinión diferente a la que sostiene el equipo puede desencadenar un proceso de confabulación, todo el grupo frente a este individuo.

Es frecuente este hecho cuando un trabajador/a nuevo, muy motivado, lleno de ilusión propone ideas nuevas que chocan con las inercias con la que funcionaba el equipo antiguo. Se comienza a tachar a la persona nueva de ambiciosa, de prepotente, de “a ver qué se ha creído” y se la somete a una situación de acoso.


Las estrategias de acoso

Ya se ha comentado que las estrategias de acoso pueden ser muy variadas y diferentes según el colectivo analizado. Es más, la mayor parte de los estudios se han realizado en países escandinavos con diferencias muy marcadas respecto a nuestro entorno. Mientras no conozcamos mejor la situación en nuestro entorno, el Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT) es útil como instrumento para la identificación de estrategias de acoso.


Leymann identifica cinco grandes grupos de factores:

1. Ataque a la víctima a través de medidas organizacionales:


Adjudicación de las peores tareas

No se le da ninguna tarea

Se le pone un exceso de tareas

Se le dan tareas sin sentido

Se dan tareas por debajo de sus habilidades

Se dan tareas degradantes

Juzgar el trabajo de una persona de forma errónea u ofensiva


2. Aislamiento social


Restricción de las posibilidades de hablar por parte del superior

Traslado a una sala alejado de sus colegas

Prohibición a los compañeros hablar con el trabajador

Negativa a comunicarse con la víctima mediante miradas sutiles y gestos

Negativa a escuchar a la víctima

Tratar la víctima como el aire


3. Ataque a la vida privada


Crítica constante de la vida privada

Terror a través de llamadas telefónicas

Hacer que una persona parezca estúpida

Hacer caer sospechas de que una persona está loca

Reírse de algún defecto personal

Imitar la forma de andar, la voz o los gestos para hacer que parezca estúpida

Reírse de la vida privada de una persona


4. Violencia física (menos frecuente)


Forzar el tratamiento psiquiátrico

Hacer proposiciones sexuales

Amenaza de violencia física

Maltrato físico

Violencia sexual

5. Ataque de las actitudes personales (ideológicas)

6. Agresión verbal

7. Rumores



Consecuencias del acoso


Las consecuencias son graves tanto para la empresa - bajas repetidas, bajas de larga duración, cambios de departamento, abandono de la empresa, falta de motivación - como, sobre todo, para la víctima. El trastorno asociado más habitualmente al acoso moral es el síndrome ansioso depresivo.

En los casos más graves se puede llegar al síndrome de estrés postraumático (SEPT), similar al que se sufriría una persona que ha vivido una experiencia muy dura como un accidente con muertos o un secuestro.

Los cambios en la personalidad típicos de un proceso de acoso moral son de tres tipos básicos (señalados con asterisco los propios del síndrome de estrés postraumático):


Cambio personal permanente en el que predomina la obsesión

Actitud hostil y de sospecha hacia el entorno *

Sentimiento crónico de nerviosismo, de que uno está en peligro constante *

Aislamiento y soledad

Hipersensibilidad con las injusticias y una constante identificación con el sufrimiento de otros de forma obsesiva y patológica

Cambio personal permanente en el que predomina la depresión

Sensación de vacío y desesperanza *

Incapacidad crónica para experimentar alegría en los acontecimientos cotidianos

Riesgo constante de abuso de psicofármacos

Cambio personal permanente con síntomas adicionales que indican que el paciente se ha resignado

El individuo se aísla

La persona ya no se siente parte de la sociedad (efecto alienante)

La persona muestra una actitud cínica hacia el mundo de su alrededor

No es extraño que ante este cambio de personalidad, las personas que rodean a la víctima puedan pensar que es su personalidad la responsable del proceso de acoso moral, cuando ha sido éste el que ha provocado los cambios.

Es precisamente éste uno de los argumentos que los responsables del acoso, sean compañeros o superiores, difunden sutilmente en el entorno, que se vuelve cada vez más y más sutilmente hostil, más y más insoportable.

El tratamiento es difícil y además con frecuencia estas personas son diagnosticadas incorrectamente. Una víctima me contaba que fue diagnosticada de “Depresión con fobia al jefe” y a otra en que se la diagnosticó de estrés, ambos diagnósticos culpabilizadores de la víctima, una porque tacha de culpable de desarrollar una fobia y la otra porque la considera demasiado blanda para soportar el ritmo de trabajo por la empresa.

En cualquier caso, si el diagnóstico es de SEPT se recomienda el internamiento durante seis a ocho semanas y, con frecuencia, la única salida es el abandono del trabajo.


La prevención del acoso laboral

Diferentes países europeos están trabajando en la elaboración de una nueva ley sobre acoso psicológico en el trabajo. Sólo tres países de la Unión Europea (UE) ya la tienen: Suecia (1993), Francia (1999) y Bélgica (2001).

De acuerdo con la normativa sueca, la más antigua, el empresario tiene la obligación de organizar el trabajo de modo que se prevenga el acoso; debe adoptar una política explícita contra el acoso; debe tomar medidas si aparecen signos de acoso y proporcionar apoyo a la víctima y tener procedimientos específicos para ello.

Independientemente del marco legal, hay una serie de medidas que han mostrado ser efectivas en situaciones de acoso moral a nivel práctico si bien no existe todavía investigación que confirme estos resultados científicamente. En Suecia desde 1986 se distribuye material pedagógico (videos, transparencias, libros…) que ha sido usado en alrededor de 300 empresas.

Según lo aprendido en este periodo, antes de seleccionar una medida preventiva es esencial conocer en qué fase del proceso de acoso nos encontramos ya que las medidas son diferentes si lo que se pretende es prevenir, parar el proceso o rehabilitar a la víctima. Se reproducen aquí algunas recomendaciones.

1. Prevención: Se recomienda establecer en la empresa una política escrita para evitar que los conflictos avancen a estadios de riesgos. Es importante formar a los mandos de todos los niveles en la gestión de conflictos. Además debe especificarse cómo actuar si un conflicto ha llegado muy lejos.

Evidentemente, además de estas medidas específicas para abordar el acoso moral, debe fomentarse un entorno psicosocial general adecuado con exigencias razonables, alto control, apoyo social de superiores y compañeros, reconocimiento, salario adecuado y control de estatus.

2. Intervenciones para parar el acoso. Los superiores deben ser capaces de leer los primeros signos de un posible conflicto que puede avanzar hacia el acoso. Es aconsejable nombrar una o más personas de la organización a la que se puedan dirigir los empleados que están siendo víctimas de acoso. La dirección debe delegar la autoridad a estos trabajadores/as y permitirles que tomen las decisiones que consideren oportunas en cada caso.

Los estudios de caso hasta ahora demuestran claramente que la inactividad a estos niveles se asocia a superiores que se sienten inseguros en su rol organizacional en este tipo de conflictos. La política de la empresa debe hacer también explícito este rol.

3. Intervención cuando el proceso ha avanzado. Si el proceso ha avanzado mucho debe aconsejarse la baja a la persona afectada y ofrecerle ayuda psiquiátrica. Ahora bien, haber llegado a este estadio significa un fracaso mayor de gestión.

En nuestro país, a falta de legislación específica, ya hay algunas sentencias que han calificado el acoso psicológico como accidente de trabajo.

En cualquier caso, cuando hay un caso de acoso significa que se ha llegado tarde. Debería colocarse el énfasis en la prevención centrada en el ambiente, en el entorno psicosocial del trabajo.

De acuerdo con la Ley de Prevención de Riesgos Laborales vigente, las empresas tienen la obligación de realizar una evaluación de riesgos, entre los que se incluyen los de naturaleza psicosocial. Lamentablemente las evaluaciones se centran exclusivamente en los riesgos de seguridad e higiene, de acuerdo con una concepción clásica de la salud laboral centrada en la prevención de los accidentes de trabajo.

Sin embargo, la mayor parte de la población ocupada, trabaja en el sector de servicios, donde los accidentes no son un riesgo preocupante. Se están dejando de evaluar la intensidad del trabajo, el control sobre el trabajo (autonomía y oportunidad de desarrollar las habilidades), el apoyo social de compañeros y de superiores, el reconocimiento del trabajo, la inestabilidad laboral, los cambios no deseados, la falta de perspectivas de promoción o la inconsistencia de estatus (trabajar en un puesto que está por debajo de la propia cualificación). Se están dejando de evaluar los factores de riesgo psicosocial, el caldo de cultivo del acoso moral.


Desafíos para el futuro

Se ha insistido a lo largo del texto en que todavía existen poco conocimiento sobre la extensión del problema, prácticas más habituales de acoso, elementos que lo propician con mayor frecuencia y formas de prevenirlo.


Posibles líneas de avance en el futuro son:

1. Investigación sobre el acoso moral.

Una opción es incluir preguntas sobre acoso moral en encuestas más generales con el fin de optimizar los recursos. Ahora bien, es importante mejorar la calidad de los cuestionarios, tanto de las preguntas que ya se han formulado en anteriores ediciones como de las nuevas relacionadas con el acoso moral.

Este concepto no se “captura” con una sola pregunta sobre el padecimiento o no de acoso, sino con baterías de preguntas con diferentes estrategias. Estas preguntas deberían ser adaptadas a nuestro medio, por lo que no sirven cuestionarios desarrollados en países nórdicos, o al menos no si no se incluyen modificaciones.

Una mayor profundización sobre las causas del acoso requeriría estudios específicos comparando personas expuestas y no expuestas porque probablemente en las encuestas generales no habrá suficiente número de individuos afectados como para realizar una análisis más profundo de la situación.

En consonancia con lo expuesto hasta aquí, estas encuestas deberían centrarse en la búsqueda de elementos organizacionales causantes del acoso y no en las posibles características de personalidad que podrían haberse desarrollarse como consecuencia del SEPT.

2. Formación e información sobre el problema del acoso moral entre los trabajadores y trabajadoras, delegados sindicales, profesionales relacionados con la salud laboral, profesionales de atención primaria y de la salud mental.

3. Desarrollo de intervenciones preventivas en las empresas con evaluación sistemática de los resultados.


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